用盈利模式和机制创新来实现增收节支

　　亲爱的爱康家人大家早上好!

　　经营的会是一个活跃的会，经营如果不活跃的话，那经营没法儿做。我希望大家这个会开出经营会的特点来。经营是一件很不容易的事，我们不管做什么行业，行业的区别，是媒介的不同。做餐厅，做酒店它媒介不同，可经营的实质是什么样的?就是给顾客创造价值。不创造价值，就不会有利润，有利润也是暂时的。所以，经营的实质，就是为顾客创造价值。

　　那么，其实大家在座的做了医院的经营，我做的经营，涉及面很广。酒店也好，房地产也好，物业管理也好等等。其实，回过头来看，经营的实质都是一样的。并不是说我们医院的经营好似说怎么样怎么样，其实都是一样的。那么，它的核心就是要把对顾客的价值创造起来，对医院来讲，就是医疗质量，这是核心。那么对于酒店来讲，就是顾客的体验怎么样，对于餐厅来讲就是做好菜，做好到位，环境到位……所以说，实际上经营都一样，任何一个经营还是归结为我们的老生长谈，不能以赚钱……这个东西不是医院的个例，而是所有医院的共性。

　　所有企业对于经营来讲都是赚钱……你就算是开个街边的小卖店，你看看街边的水果摊，这个水果摊要想长期开，开的好，那他一定要为他的质量负责，为他卖出的水果负责。对老百姓要诚信，不能说这个水果不甜，他对顾客说甜，你买回去一吃不甜，下次就不来这儿买。你坑人家一次，那这个摊子迟早会倒闭。赚了一时的钱，赚不了永远的钱。所以大家随处看身边的经营，它的实质都是一样的，所以一定要把质量搞好，一定要有长远的打算，长远的思维。就看看路边开的小店，这个小店有可能开个三年五年，用时长的，那说明这个小店一定是诚信的，它一定不是坑顾客的，他一定是注重他的质量的，那他收钱多他的质量好，收钱少那质量差一点。三五个月就得关，你看看三五个月关的店，那一定就是坑你一把就走，经营思路不对，想的多挣钱了。所以我总是这么讲，不要把医院和其他的截然分开，说医院怎么怎么样，其实所有的行业都是一样的。一定要把质量、患者的体验、顾客的体验做好，医院尤其是这样。所以我们搞经营呢，不能围绕这赚钱去做，赚钱就是个结果，那围绕着什么来做呢，就围绕着怎么提升顾客的价值，提升顾客的体验，怎么样在顾客体验的前提下，付出合理的成本。怎么在合理的成本前提下我们通过有效地规模效益再次降低我们的成本。然后呢，做医院还要人文的关怀，人性的关怀，有人文的这一面，所以经营的本质各个行业都是一样的。

　　我反复的说啊，我们做医院和公立医院做医院是不一样，公立医院做医院领导对他没有利润要求，现在也不太讲规模要求，收入要求，实际上实质是一样的。就像这个很多公立医院，如果它没有政府的补贴，那就开不下去了，包括湘雅也好，同济也好，规模做的那么大，那么他把资金都流到外头去了，所以这不是一个经营者能容忍的事情，也不是一个经营者允许发生的事情。那么，至少说发生了，你做那么大规模，还要靠政府补贴，至少说他在这个市场里不是一个好的经营者，可以说是一个好的医生。好的医生当一个院长，也不见得是一个好院长，他不是一个好的服务者。那么我们做民营医院，我们要做一个好的经营者，今天大家来开会，都是好的经营者，作为一个好的经营者，我们就要在保证医疗质量的前提下，医疗质量不能马虎，在这个前提下，我还能有利润，还能降低成本，那么通过合理的成本，有效的规模，通过创新我们的盈利模式，通过创新我们的流程，然后流程再造，让我们的效益体现出来，利润体现出来，让我们的医院有钱，可以再扩张，不断地发展，不断地提升患者的体验，形成一个良性的循环。所以我说，对我们来讲，真是在经营医院。所以这里边我反复跟大家说的，目的和结果是不一样的，我们不能以赚钱为目的，但是我们要有赚钱的结果。

　　我不知道大家是不是理解，任何一个行业都是这么一个规律，不管任何一个行业，以赚钱为目的，就是开餐馆以赚钱为目的都开不长，更何况做医院。如果你开个餐厅，以服务周边顾客，让大家吃到便宜的菜，享受好的环境，好的服务为目的，那生意会越做越好。我反复的说我们这个爱康集团啊，就是一部车。那么这部车有发动机，有轮子，有座椅，有外壳，有润滑油……我们每个部门每个部件……作为一部车它的动力系统，方向盘系统，润滑油系统，有这些系统后还要组装成一部车，我们经营是干什么?我们今天在座来的都是负责经营的，经营就是负责把这部车组装好，让这部车开的快。你有好的发动机，有好的医生，好的护士，好的座椅，你有好的方向，方向盘也很对，你能不能组装成一部好车，你组装出来是奥迪还是奥拓，全是四个轮子的，奥迪和奥拓相差老远，只是差一个字。所以说我们经营呢，就是要组装好这部车，让大家开着更顺。最后往我们爱康使命的方向、理想的方向去开，最后大家各得其所，所以经营还不是一件很容易的事，所以现在中国造车，可以造独立的车，这个车全是自己的，现在组装可能好一点，不容易啊。

　　所以经营是一件很难的事情，所以经营的价值就体现出来了，大家的价值就体现出来了。那么我们怎么才能把这么复杂的事情做好，我在这强调几点：一个呢是我们经营的核心是盈利模式的创新。公立医院它那么做，它有它的外部环境，内部环境特定它那么做，那我们应该怎么做?大家可以看到，经营好的企业，它一定有好的盈利模式。麦当劳的盈利模式是什么，它就做一个汉堡包，把汉堡包做的全世界都知道，做汉堡包很简单了，我都会做，但是我搞不了麦当劳。麦当劳的盈利模式跟一般店是不一样的，那么你们可以看到一个好的企业它一定有一套适应自己，适应环境，又能满足顾客的需求，有这样一套盈利模式，而这套盈利模式可以复制。那么，按照这套盈利模式，现在社会有很多企业做的很好，所以同样是医院，我们用什么盈利模式?既能创造好的患者体验，又能盈利，又能有很好的未来，这是我们大家需要探讨的盈利模式，可以大到医院的盈利模式，小到科室的盈利模式。前些年我们的药品，药品的价差，我们采购成本低，现在公立医院看到了，国家也都看到了，取消15%的价差这种盈利模式产生重大影响。那么，下一步我们的盈利模式应该往哪方面拼?我们是走哪条路?从医院来讲，我们也参观了那么多医院，有很多路可以走，高端的，专科的，综合的，就走公立医院的那套路子，完全按公立医院的思路做，或者是走专科医院的思路，大家去台湾啊，新加坡去看了，国外医院的路子，怎么结合我们自己的内部条件和外部条件，我们自己的优势。前几年我们提出来经济适用型医院，前几年黄石医院做的很好，我们走到哪儿都能拿出数据来，我们主打经济适用型医院，我们主打三级医院的质量，百姓医院的价格，那随着我们新大楼建好，成本大幅度提升，适用是适用，但是不经济了。进了大量的设备，DSA就买了两台，每年折旧一大把，然后三甲又评过了，那我们下一步应该往哪个方向走?是不是还坚持经济适用型?我们其他几个医院，经营的思路到底是应该怎么走?今天我看赤壁竞选总裁的目标，三年把肿瘤科的目标做到五千万左右，那我们能不能三年做到一个亿呢?它是不同的战略，不同的经营思路，配不同的战略和经营思路，就要配不同的资源，以进行经营思路的选择，必须要结合外部条件，内部条件，政策来选择。所以说大家开这个会呢，要把这个会开活，大家平时脑子要多想想，到底我们有什么盈利模式，到底我们有哪些是可以创新的。

　　第二点我要讲的就是流程创新。我们哪些流程可以创新，我们讲的增收节支，增收和节支不是硬来的，我硬要节省成本，那我通过什么手段来降低成本?我们去日本德州会考察，德州会整个医疗集团60多家医院，200多家养老院，人家没有一部自己的车，那我去考察，人家接待我们是租的车。那旅游公司的车，五点到了，司机说要下班了，我说怎么五点就下班了，他说我是旅游公司的司机，旅游公司规定就是五点下班。它的经营模式，经营理念，就是把成本精细化到最低，然后做医院的方法跟公立医院一样，但是他就是比公立医院……不管从医院的设备，装修，设置和人才，全比公立医院陈本低。然后呢，人家强调说，我用公立医院四分之一的成本就可以建一张床，公立医院一张床比如说是四万，它就一万，成本就低到这个程度。最后的结果是，公立医院干不下去了，它就向政府要补贴，它还有百分之十几的利润率。所以它就托管了很多公立医院，它是这么来的，政府也开心啊，让你干，我还不用贴钱，给我干这帮人还总是跟我要钱，得了，给德州会干吧，所以公立医院很多都托管给德州会。但是像这个本质，它是通过什么办法来做到的，既不损害服务的品质，医疗质量，同时又把成本降的很低。我自己去德州会那次，中午在德州会的一个医院，看人家黑板上在做数据分析，列了个表，人家把那个每天的用水用电节能都分析到上午下午了，这么精细。上午用了多少水电，下午用了多少水电，怎么样能节约一点，精确到每天的上午下午。人家德州会的人请我们吃饭，摇着中国国旗欢迎我们，完了中午请我们吃饭，把我们带到一个比较好的餐厅，人家的人就一个都没了，就我们在那吃，我就想小日本够抠门的，不想请我们吃饭，后来吃完饭出去人家在门口等着呢，我说我结账吧，人家已经把账结完了。还有我们去了另外一家医院，我们吃完了，人家吃盒饭，他就把节约成本在每一个方方面面都考虑到了，一点一点挤出来。我们医疗收入有个特点，都是一点小钱，每一个患者，获得一点利润，都是一点小钱，小钱如果不节省，出手指头缝儿出去，那一年下来就不得了。为什么公立医院不赚钱，利润率那么低?昨天我看了有一个网上在讲这个回扣的事儿，器械耗材回扣，如果这些回扣你刹不住，那你利润最终也拿不到，那谈什么经营呢?

　　上次我们去乌当医院，跟乌当医院分享经营思路，他们把这个医保的额度当成资源，医保我每年就五千万的额度，那五千万的额度我分给谁不给谁，我怎么利用医保的额度，能带来更多的收益，给哪个科室哪个科室能给我带来的收益更多，一块钱的医保能带来一块钱其他的病，才能带来一块钱其他的销售，看人家经营分析的多透彻，所以他就把医保分配给能带来更多效益的单位。所以医院的经营，能做的事儿特别多，我刚接手黄石爱康医院的时候，我就发现这简直就是一个宝藏，里面的空间太大了，就像海绵似得，随便挤挤全是水，就是利润。所以今天大家开这个会啊，一定要集中在一起好好讨论，分享一下。我们四家医院在一起分享，互相启发，我们当中也有很多经营方面的人才，互相启发应该会有很大的收获。那核心呢，我在这儿讲大的方向，不会偏。我们的使命，不能偏离医疗的本质，在这样的前提下，我们强调创新，而创新最核心的就是盈利模式的创新，第二重要就是机制的创新，我们经营每天就琢磨机制的创新和盈利模式的创新，你们把这两条给我琢磨明白了。机制是什么，就是游戏规则，调动大家的积极性，如果说黄石全医院1500多人，都像李吾尔一样的玩儿命干，还愁医院干不好么?不可能干不好，那么你用什么样的机制能创造出这样一个结果，所以这个也需要大家不断的探讨，不断的摸索，是错改错。这就是经营。

　　最后，我强调两点，盈利模式的创新和机制的创新。然后来达到我们增收节支的效果。希望大家能在这两点上碰撞出新的火花，然后能给我们一个很好的思路，在全集团经营方面取得好的成绩。

　　董事长2017年度集团年终经营例会上的讲话

　　2018年1月19日