今天会议的主题有高度，下面就是怎么干的问题了。怎么能落实到位，怎么能执行，怎么能赋能，怎么能科学评价。人类很难跨越知道和做到的鸿沟，佛祖在2500年前就讲出了心经，现在有几个人能做到？
今天会议效果非常好，得益于手机都收起来了，一个小小的细节改变，结果大为不同，这就是品质源于细节。昨天有人签了承诺书，承诺是非常有效的精神激励，不仅要签，还要念出来，念的过程中如果再有承诺，记忆会更深刻。什么叫细节，同样是承诺，念一下比不念印象深刻，如果现场承诺完不成就在晨会上当着大家的面爬一圈，相信百分百可以完成。承诺的目的是什么？是倒逼自己一定要做到。人之所以成功，一方面取决于思想高度，一方面要克服惰性。现在我们都知道了，就看怎么做到。
赋能我们喊了好几年，怎么样赋能，怎么做到？统一思想是做到的一个过程，可以让大家一条心的往这个方向走。这里每个人都带团队，怎么给团队赋能，怎么做到？什么样的赋能效果最好？怎么赋能效果最好？这是个问题。放权、授权、绩效考核、信任、奖金、薪酬、领导表率、风气改变，很多种赋能方式，你认为哪种赋能最有效？有人说阿米巴，有人说赋予责权利，扁平化组织，知道对方想要什么，给予机会，多给去学习的机会，信任，授权，落实股权，股权分置，合伙人。我们的硬资产放在银行理财，7%年化收益还是有的，超出部分大家分掉，倒赔部分大家从家里拿钱出来，大家敢不敢？
我做建筑设计从93年开始，到96年挣了四五千万。后来转做房地产开发，拿了块很大的地，付款流程很清晰，如果过程中资金链断了，就什么都没了。我当时没敢买房子，跟岳父岳母挤在一起住，买了一套房子送给我最主要的员工。你敢不敢赌？敢不敢承担这个风险？这件事有可能的结果就是破产，全都没了，我在资金链断裂前半个月才解决了资金问题，承担的风险也是很大的。从此我得了高血压，吃降压药到现在。我当年拉了8个同学给我干，听说大家私下里议论，凭什么王东当老板，我们给他干？我们论优点都有比他强的地方，他哪里比我们强？最终他们得出一致的结论，王东比大家都胆大。我搞建筑设计时一个月100块工资，所有存款2800，我揽了个活，要求找北京最好的设计师出设计方案，我说我来找，最终签设计合同，2万设计费。我找了当时最好的设计，对方让我先付款3000块，我找人凑钱付了3000块，我把表现图坐火车送到大连去，让图纸在卧铺上睡觉，我在旁边站着。如果对方不满意，我就什么都没有了。结果最后，对方对其中一个方案非常满意，给了我一万多块钱，十块钱一沓的钞票，我用纸箱子装回来，纸箱子坐卧铺，我继续站着。这就看敢不敢赌。在座的各位，吆喝敢举手就已经很不错了。每个人创业也好，奋斗也好，年代不同了，怎么给想创业的人赋能，在我们的平台上让大家实现自己的价值，获得物质和精神的回报？那天我跟滕总说，如果你在我这干10年，身价不能上亿，那就是我的失败。
怎么赋能，真的需要大家一起去想办法，不是我想怎么做，是你们想让我怎么做。郭校长每次讲课后都收集大家的反馈，大家不断告诉他该怎么改进，该怎么做。任何一个公司都不知道该怎么做，都是员工告诉领导该怎么做。这个没有定式，不是谷歌的东西拿到我们这里就有效。傅天明昨天讲的东西拿到我们这里，不一定管用。华润把官华波挖走了，有用么？照样管不好武钢。挖一个人没有用。前些天官华波跟我一起开会，他说，爱康的东西好，在武钢用不了。
政策的推行需要文化的基础，要实现对我们的赋能，要重视我们这么多年的历史。李丽岩跟我分享爱康基本法诞生的过程，如果没有参与的人是感受不到的，我们怎么给新团队灌输我们的历史？光守着历史也不行，既不能否定历史，又要创新，怎么样把新的东西都拿出来，成为在历史基础上的新的东西。我希望人力资源体系在刚才讲的基础上能够有个框架，在框架的基础上梳理，这样就不会漏掉，从深处、从根源上解决问题。
怎么赋能？我们高度、认识都有了，比如授权，我们现在的授权存在什么问题？责任怎么落实？动车组原理说得很清楚，你们自己解决问题。大家做个作业，从赋能的角度，每个人都谈谈希望你的上级怎么给你赋能。过段时间我问你们，你们有没有朝气，有没有动力？你们回答没有，那就回头去看看当时你是怎么写的。郭校长负责收集，反馈给各级领导，上级负责拿出办法。
把知道变为做到，跨越这个鸿沟，关注细节，这直接影响到我们能不能做到。大家每个人都成为HRBP了，我们企业就更牛了。回去大家都要想，知道了怎么做到。成功人士的七个习惯中，第一个就是“积极主动”。没有这一条，后面的全是空话。大家都想成功，最重要的就是积极主动，把高度变为行动，把行动变为积极主动，希望人力资源部在积极主动的氛围下，把工作做得更好！
董事长在集团人力资源年会上的讲话
2019年6月16日
