亲爱的爱康家人、股东们，大家下午好！
开了一天的会大家的精神状态还是特别好。首先以热烈的掌声感谢以翟总为首的爱康基本法起草和编写团队，他们付出了非常辛苦的努力，很不容易。我们想做爱康基本法想了很久，最早李吾尔总写了《赢在爱康》，我说我们做了十年了，需要好好总结一下了，跟其他医疗集团比，我们就可以看出来我们确实做的很成功，我们需要总结一下，所以花了很长时间做了《赢在爱康》。
都说《华为基本法》对华为的成长起到了非常非常大的作用，它把各路英豪聚集到一起，它统一大家的思想，让大家在打仗的时候知道怎么打，事该怎么办，话该怎么说，应该用什么样的价值观去做事情。我们也想这么干，下了好几年的决心，直到去年翟总接下了这个任务。我们成立了起草基本法的小组，请了顾问，这件事才正式实施。这就是为什么我一上来先提议感谢翟总和翟总的团队，如果没有翟总勇敢的接下这个任务，编写爱康基本法这个事不知道要等到什么时候。
其实基本法不是翟总杜撰的或者编的，它是我们全体爱康人十多年一起写的，我不知道大家是否理解这句话。它是一个总结，就像吾尔写的《赢在爱康》一样。翟总带领的团队把它有序的编写了出来，其实这个内容跟最初我们请的那个老师参照《华为基本法》拿出来的东西大相径庭，差了十万八千里。为什么呢？因为顾问老师做出来的东西是参考了华为，参考了普适的真理，他这个东西作为我们的框架，现在出来的这个基本法实际是我们自己的东西，经过一年我们无数轮不断的反复，大家也看到了，八易其稿，翟总还被考核，因为我下了专项任务，任务到期了，翟总拿出来的东西我觉得不是很合格，翟总接受了考核，然后又改，又全员征求意见。三千多条意见，每一条意见都一条条过，都不放过，所以这个凝聚了非常多的心血，也是我们全体爱康人智慧的结晶，心血的结晶，心路历程的结晶，或者说是十多年来我们集团的经历集中到一起的一种缩编。
我一直想做一个东西，那么这个东西起什么作用呢？我们有那么多制度，我们说制度管院，可是包括我在内对很多制度都说不太明白，了解得不太清楚。可是我们要做事情，我们还要制度管理，一不小心我们就踩了红线、越了红线或者违反了制度。怎么办？那么我们是不是可以有一个提纲挈领的东西，来让我们一旦了解了它，就不用了解那么多制度？最早我跟黄总说我们做一个三大纪律、八项注意，就像解放军那个时候要打仗，解放军制度多得很，但是当兵的不懂啊，那你只要会这个三大纪律、八项注意就可以了，就没有问题，我们就想做这个东西。黄总也是绞尽脑汁，后来发现不行，这个东西解决不了问题。在实际工作中会发现，如果我们既要按照制度办事和管理，又不想违反制度，怎么办？我们做基本法就是要解决这个问题。如果我们大家了解了基本法，对基本法了然于胸，那么你做的任何事情都没有问题，就算你违反了制度，也是对的，也是好的，也是正确的。因为我们的制度也会有落后，会有延时，会有不正确的，会有需要修改的地方。
昨天东海来了，我跟东海说我们鼓励犯错误。东海就说，怎么还鼓励错误呢？不允许犯诚信方面的错误，这就是我们基本法非常重要的地方。我们在符合基本法的前提下，就算你犯错误，我们也要鼓励你，因为你不做事就不会犯错误，做事就有可能犯错误，可是你犯错误了我们还要鼓励你这种往前冲的精神，犯了错误接受考核捐款就好了，继续该怎么办怎么办，因为我们发心是正确的。谁不犯错误呢，只要你发心是正确的，你犯的所有错误我们都鼓励，鼓励不断试错，因为我们爱康集团和爱康基本法就是在不断试错的过程中成长起来的。你不试错，你永远成长不了。试错违反了各种制度，承担一点责任嘛，考核一下又怎么样呢？但是我们获得的永远比我们考核的多得多。你可能暂时看不出来，因为这个是长期的事情。经常犯错，经常改错，然后成长了。一年犯十次错，一次捐一千块钱，捐了一万块钱。你犯了十次错误，有十次改错的机会，年底了董事长给发了十万块钱的股份奖励，你捐了一万发了十万。就算董事长没看见，但是对你的成长对你的提升也是远远大于你捐的这些钱。
大家有多少人听懂了，听明白的举手，举手的人都要勇于犯错误。今天在讲基本法之前我强调要勇于犯错误，员工捐款特别多，我特别喜欢，只要不犯诚信的错误，所有错误都可以犯，因为我们是要发心做事，我们发心是好的。这里我就要讲基本法的前提，我们大家只要按基本法去做，按基本法指定的方向去做，大胆地去做，大胆地去犯错，就一定会收获到更多。
我们现在就进入基本法的环节。因为今天时间有限，我就给大家简单地讲一下基本法，我会另外找个时间详细地、掰开了揉碎了地给大家讲，估计至少也要十多个小时。今天因为时间短就概括一下。
我们基本法是保证企业健康发展的根本制度，只要符合基本法，你就可以去改我们的制度，听明白的举手。因为我们的制度可以PDCA不断地修改，但是我们基本法一般定了两年改一次，制度可以改，不断地改，但是要在基本法的前提下改。如果说某人犯了错误，引起了大家的争论，公说公有理婆说婆有理，大家翻翻基本法，就决定谁有理。所以基本法是我们制定战略、制度和流程等的指导性文件，是爱康人共同的处事原则和行为规范。这就是我们基本法的宪法的定位，不能违反，什么法你都可以违反和修改，这个基本法不能违反修改，修改只能两年一次。
制订《爱康基本法》的指导思想是以奋斗者为本，面向未来。这就是我强调的一点。为什么不是以人为本，而是以奋斗者为本，我非常非常赞同以奋斗者为本。什么叫为本，就是我们所有的服务围绕的对象是奋斗者，而不是人，是任何一个愿意奋斗的人，愿意为我们的事业、我们的明天、我们的爱康奋斗的人，为未来而奋斗的人。所以我们爱康基本法的一切、所有的制度都是要给奋斗者赋能，给奋斗者提供平台，给奋斗者提供机会，以奋斗者为本。什么是奋斗者？是能折腾的人，为我们的未来折腾的人，而不是安于现状的人。所以我们强调奋斗者。如果基本法是指导思想的话，我们这句话就是基本法的指导思想，是指导思想的指导思想。以奋斗者为本，面向未来很重要，看明天看未来，而不是看现在和过去。了解奋斗者的，知道奋斗者的概念的举手，没举手没关系，回头再问我。以奋斗者为本，就是我们爱康基本法是为奋斗者制定的，假如说你对某些环节不理解，你就想一想，“假如我是奋斗者”，你就能理解基本法的一些条款。有些条款你可能不太理解，这很正常，我们下去征求意见的时候，五花八门的意见，但是只要你知道以奋斗者为本是指导思想，所有的都能理解了。
[page]
我们爱康基本法的第一部分核心是我们爱康的文化，包括对我们爱康印的诠释，解释我们的LOGO是什么意思，这个我就不具体讲了，大家都很清楚。爱康印强调了我们的概念，我们爱康三宝融合在其中，诚信做人，发心做事，制度管理，都融合到我们爱康印的标志里面。我们核心的文化我就不具体讲了，大家都非常清楚。
关于对生命平等我们的理解，因为我们的生命只有一次，只有生命是平等的。大家可能会问：为什么只有生命是平等的呢？现在过去未来，我们爱康是治病救人的，所以我们强调生命平等。我们的愿景是推动整个社会医疗环境的改善，我们使命里面讲到的是生命平等的医疗环境而不是医院，强调的是医疗环境。我们强调说通过我们的折腾、我们的奋斗能改变中国乃至世界的医疗环境，创造这样一个生命平等的医疗环境。
核心价值观：患者至上。什么叫患者至上，我这里详细论述一下。患者至上这个事呢，说起来容易，做起来很难做，尤其是我们在座的领导和医生，经常是自己至上，那么遇到问题争论的时候，是不是患者至上？当你争一件事，你想一想，是不是患者至上，马上结论就可以出来，就不用争了。我听大家在讨论问题的时候，这个也有理，那个也有理，我就扪心自问：哪个是患者至上呢？正确答案马上就出来了。所以患者至上这个词是非常非常有用的一个词，因为我们经常是管理者至上，医生至上，医院至上，股东至上，利益至上，自己至上，反正是经常犯这样的错误。真正把患者至上做到，还真的是不容易。这个患者至上真的不是口号，而是我们判断事情正确与否的一个标杆。你做判断的时候是不是患者至上？大家在讨论问题的时候，真的要把这个经常拿起来称一称。
具体的价值观，大家都背过了，我就不说了。
行为准则，怎么做到才是问题。行胜于言，诚实守信大家都做得比较好，但是日日创新就做的弱很多，包括我上来就说你们可以犯错误，犯错误是干嘛，犯错误就是创新，犯错误等同于创新。你如果不打破旧的规矩，能创新吗?你打破旧的规矩，就得犯错。突破一下，犯错误等于创新，以后大家不要怕犯错误。
执行力准则具体这些我就不说了，集中培训再给大家讲，因为大家都听过很多遍了。
晨会文化。我们公司07年开始搞晨会，传播正能量，前两天我带我的朋友参加我们黄石的晨会，我觉得搞得很好，基本可以打90分，细节可以调一调，但是基本上是可以了。我们从07年坚持到现在，非常不容易，我们要坚持下去。
以奋斗者为本，不让“雷锋”吃亏。什么叫“以奋斗者为本，不让“雷锋”吃亏”？我们制定的所有的规则、绩效考核、薪酬方案、奖惩条例，都是为了不让奋斗者吃亏。“利他”的精神是我们事业持续成长的必然要求，也是我们人生幸福的真正源泉，这句话非常非常重要，这是因为我们办医院、办公司，是希望我们的员工幸福，生命质量提高，但是怎么能做到呢，我的体悟就是“利他”。假如你能做到“利他”，你一定会很幸福，大家要好好体悟一下，为什么我们捐款鼓励大家真的把钱捐给那些不相关的人，而不是利益交换？真正的捐款给不相关的人，或者真正做没有利益 交换的事情，叫“利他”。理解利益交换和“利他”的区别没有？
我们的社会责任，强调提高爱康家人的生活和生命质量，这个非常重要，也是我们一直努力在做的。包括号召大家去禅修，带领大家去做一些事情，这块儿我们还要长时间做下去，我希望影响到更多的爱康家人。因为我和正慈法师在十年前有一次聊天，我说我不知道人生接下来应该做什么，我说为什么要做现在的事情呢，我也不需要挣钱，我也不想出名。正慈法师说，你现在身边有这么多人，800多人，背后有800多个家庭，你能不能帮助这800多个家庭，让他们更幸福更快乐更健康，或者让他们比以前活得更好，这就是你的功德、你应该做的东西、你的价值，这跟你赚多少钱没什么关系。当时我就想了很长时间，随着这几年的禅修，我越来越深入的发现，我应该有这个使命，至少说在我们集团内部的这些人，我有责任提高大家的生命质量。我也在追求探索怎么提高大家的生命质量，是给大家多发钱吗？还是怎么做才能提高大家的生命质量。我十多次的禅修，其实每一次我都有很多的收获，我们也在非常努力的去做，当然这个做的过程中也是曲折的，也走过回头路，也在蜿蜒地走，当然我想这个人生的路很漫长，有时候我也在跟自己做斗争。但是这个追求不会变，提高大家生命质量的这个追求，我希望大家都一起努力。
我们的管理理念，我们“爱康三宝”说了很多次了，具体我今天就不讲了。我把我们爱康这么多年来争论讨论的东西，管理方面的整理了一下，整理出22条管理的信条。信条这个东西，它是虚的东西，但它又是实的东西。我们爱康人好好学习体悟了很久，也是我们总结出来在平时工作中争论过很多次，大家体味很深的东西，。第一个我们说有效果比有道理更重要，这个就是我们知识分子容易出的问题。我们知识分子容易陷入道理的争论，往往忘了效果去检验。往往说的都很有道理，干起来没有效果。在座的都是知识分子，我也一样，我经常也陷入这个问题，说的很有道理，一干没有效果。这句话就告诉我们，我们要不断PDCA去循环检讨，经常反馈问一下自己：到底这个有效果吗？我们开股东大家坐在这儿一天会开下来，有效果吗？这一天大家的付出值不值，到底是不是应该这么开啊？还是站着开啊？跳着舞开啊？我们前两天开那个采购的会，采购的会应该怎么开啊，我上来就讲效果。往往越是学问深，越是陷入道理，不讲效果。李丽岩笑了是吧，你给人看病你想要效果还是道理，你给病人讲的全是道理，最后有没有效果？侯杰就要解决这个问题，你要把效果解决掉。侯杰说，干预，奖励，嗯，有效果。每天王冠南都说要减肥，没效果啊，减肥有道理吧，没效果啊，结果王冠南说我吃饭的时候把菜涮一涮再吃，有道理没有啊，没啥道理，今天中午吃饭旁边有人还说你咋这样吃菜，有效果啊，减肥了。很多时候我们就陷入道理和效果的矛盾，你没做没吃你就觉得没道理没效果。别人就说，王冠南你这样吃菜哪有味儿啊，王冠南就说挺有味儿啊，所以认为这没味儿的人觉得很有道理，他没试啊怎么知道有味儿没味儿，王冠南说你吃一吃就知道了，那天我涮一涮再吃发现挺好，味道一点都不影响，这叫有效果。有道理是什么呢？你们争来争去不去做。有效果是什么呢？不说了你去干一干看一看。往往能把这一条做好的人都能成功，为什么呢？原来的中国首富黄光裕，他是小学毕业，你别小看小学毕业，我跟他哥是同学，他哥也是小学毕业，黄俊钦，那也是富豪。要说他文化没有，要他像我这样讲，没戏，但是他干的事有效果，人家小学文化做的事一个是一个，解决问题的高手。反腐反了这么多年，最后真正反腐有效果的是谁啊？中国人公认的最有解决问题能力的人是王岐山，王岐山根本不是管这事儿的啊，他是管经济的，学经济金融的，他金融方面知识很厉害，他是中国共产党公认的解决问题的高手，哪儿有问题就派他去解决。反腐跟金融一点关系都没有，但是他一上来就解决，有效果。所以我们强调这句话的时候说的更绝对一点，不要讲什么道理，很多事情没道理，有效果就是道理，没效果就啥道理都没有。为什么当老师的当教授的管理不了企业呢，杨治国跟我说，董事长，让我学一下MBA吧。我说，你学什么MBA啊，你跟我在这儿学，比MBA强多了。为什么呢，你学MBA，你听一堆道理，有没有效果还不好说，你跟我这儿学那都是有效果的东西。所以毛泽东讲，实践是检验真理的唯一标准。我特别喜欢这句话，这是真理。你也别争论对错，实践检验一下，干了就知道。所以这我要掰开了揉碎了给大家重点讲一下。
后面我就简单一点，重复旧的做法只能得到旧的结果，我们如果对旧的结果不满意，就要改变，日日创新，对我们今天的股东会不满意，就要改变，不能重复这样的做法。
总结是成功之母，一切归因于己，这个我就不说了，大家都有体悟。
一切都是最好的安排，这个是针对现在当下，保持接受心态你就能更好，这是提高生命质量的一句非常重要的话。今天早晨我跟我老婆视频，她说我儿子又把她气到了，我就说一切都是最好的安排。你要真的接受这句话，你当下的心态一定非常开心，一定不会生气，这句话你要是做到了，那么我的目标追求就全做到了。但是很难，慢慢悟。我曾经很犹豫要不要把这句话放到这里面，怕误导大家，就好像说，既然一切都是最好的安排，那我们就别奋斗了，不努力了，是不是我们就听之任之，我们就安于现状？我就怕你们形成这个误解。不是这个意思，一切都是最好的安排是指活在当下，接受现在，接受现在发生的所有的事情，我们奋斗是为了什么呢，奋斗是为了把现在的事情做好，为了以后的一切皆有可能。我们只有接受现在，接受所有发生的一切，我们的心态才能特别好，当你的心态很好的时候，你所做的事情就叫奋斗。奋斗不是说每天想着明天怎么样，你把现在的事情做好就叫奋斗，把每时每刻做好，开会把这个会开好就是奋斗，把每个当下做好就叫奋斗，奋斗很简单，把每点每滴都做好就叫奋斗。当你用一切都是最好的安排的心态去接受当下，你的心就会很平静，你就会做好当下的事情，你就叫奋斗。未来就会一切皆有可能，未来所有的可能性就会发生。就是坚持到底，什么叫坚持到底，该做的事情就做，不要想那么多，你就一直去做，不要想以后怎么样，想那么多没有用，你就坚持不了了，相信一切皆有可能其实非常重要。我记得2000年的时候，我第一次上北大的一个总裁班，叫EMBA，全是各个企业的老板。后来大家毕业了，写毕业留言，留言簿写上自己最喜欢的一句话，拿来一看，写这句话或者意思比较一样的至少有5个人，我是其中之一，大家毕业了留自己最喜欢的一句话，自己的座右铭，我就写了这句话，其他至少还有5个，其中包括现在华夏幸福的王文学，他也是我们总裁班的，后来企业也做的很好。我的座右铭，我从小就相信一切皆有可能，我当时用一句话叫做人有多大胆地多大产，不怕做不到就怕想不到。我从93年创业到现在，26年时间的重要的一个体悟，只要想得到一定能做得到，不怕做不到就怕想不到。
后面就比较简单了，也讲过很多遍了，物质手段和精神手段是解决所有问题的武器，有物质的有精神的，两手都要抓，两手都要硬。
诚信是爱康的红线。爱康能接受任何的错误和失误，只有诚信的错误是不能被接受的，这一点我想大家已经根植于心了。那么另外剩下的，比如无功就是过，不详细讲了。
对任何问题的反应只有同意与否，没有对错之分，我们就避免一些对错之争，一说你对与错，说错的人好像挺有失败感的，今天我中午我跟滕东海分享说，说你错了很失败感，我们不争论对错，只是说这是你的意见，我不同意。那么大家按同意的意见一起往前，最后并不是你错了，而是我们按大家同意的意见往前。这个观点也是我们要以一种开放的心态去做事情，去讨论问题。这个心态非常重要，没有对错只有同意不同意，它是一种心态，有这种心态就不会吵起来了。一种极度开放的心态。《原则》这本书里面是不是讲到极度开放的心态，大脑极度开放非常重要，但是这个是天生的，好像还不是后天形成的。所以我们为什么说选人很重要啊，那天谁讲的选人比用人更重要。选人重于用人，是骡子是马，骡子干骡子的事，马干马的事，牛干牛的事。你让马去耕地，牛去跑路，这不完了吗，首先人就选错了，你再抽鞭子有什么用？
优秀的人是免费的，平庸的人是昂贵的，说了很多很多遍，还是要继续说，优秀的人才能给你带来更多价值，平庸的人浪费你的机会，浪费我们大家的机会。我相信我们侯总是优秀的人才，所以把爱康云交给他，就是这个道理，优秀的人才是免费的。那么我们实行阿米巴管理原则，这些天讲了很多遍，我们基本法讲到阿米巴原则，这个也非常重要，中国之所以改革开放这么成功，就是因为包产到户。包产到户是什么，道理很简单。没有实行阿米巴的，大家回去就把这个阿米巴好好搞一搞，机制好好搞一搞，活力就迸发了，不合理的再重新分一分，把阿米巴切分一下。
医院为患者服务，职能为临床服务，上级为下级服务，我们强调服务的观念。加强每一位员工工作的切身感，他们的工作会做得更好，切身感很重要，什么叫切身感，拿刀切身上的肉，有切肤之痛，有感觉才行。我一来问李丽岩，怎么样？这些科主任状态怎么样？李丽岩说，有些行有些不行。说明什么？说明不行那些人切身感不够，他不够痛。你们大家在编制度的时候，总有一个法子，就是捐款，违反这个制度捐款50元，我说50元有切身感吗，没有用。我们十五年前我的制度就是捐款50元，现在你们出制度还是50元，没有切身感。我们说制度管理，为什么我总说西方的制度管理做的这么好，特别简单，西方的那个停车场是没有人去管收停车费的，多浪费人力啊，人工费挺贵的。没有人收，但是没有人不去交，我们中国人去了经常有人想以身试法，有时也逃脱了，但是一不小心被抓了，抓住一次罚四十倍，就是说你成功逃脱四十次，被抓一次就全回来了，算算账，这个不值。我去了那儿以后，被抓了几次就老实了，以后乖乖地停了车赶紧找地方交费，先把交停车费的地方先找到了然后把钱给交了，然后到了时间了马上跑去再续费。这就是不断教育，用这个来教育，你一次交四十倍罚款，下次还想逃，又是四十倍罚款，折腾几次就老实了。所以我说这个切身感非常重要。我们作为管理者，每个人都要加强切身感，才能做一个好的管理者。比如说奖惩制度啊，PK制度啊，目标承诺啊，这些具体的办法PK，更增加切身感。昨天跟杨治国说，你有七匹狼 ，东海来了，PK一下，这劲儿来了，杨治国这劲儿来了是吧？就有切身感，就来劲了。今天早上我跟东海说，你别急啊， 他有七匹狼，你还有八大金刚的，切身感，PK对吧？很好的办法，大家都回去再用起来。 不一定非用钱，比钱效果还好，杨治国昨天很自豪的说，你看我第一名，今年绝对是第一名，很自豪，虽然是四家单位PK，然而很自豪。目标承诺也是，定了目标承诺了以后，那就是一个压力也是动力，一定要用好这些办法。
第十六条，我们爱康组织的目标是给每一位爱康人赋能。刚才我也讲了赋能的原理，我们爱康云也是给爱康赋能的，我们每个人我们都希望能做到给大家赋能，给大家能量，而不是管理。观念的转变非常重要，赋能的观念和管理的观念，这个我觉得是这些年来管理学界或者是企业界非常重要的一个改变，对企业的改变。以前我们上学的教科书是说资本家是剥削工人的是吧？资本家剥削工人剩余价值。后来不这么说了，后来发现说大家是利益共同体，说为什么鼓励这个企业？像特朗普也好，中国也好，它为什么鼓励民营企业？ 说白了是鼓励资本家。为什么呢？他发现资本家挣不着钱，大家失业。为什么鼓励解决就业，就业完了以后大家都有钱挣，是吧？都好。原来叫剥削，说资本家是榨取剩余价值。第二阶段就改了，说是我们是共同成长，资本家挣的钱实际上让大家都有饭吃，都有发展。现在又反过来说我们企业是给大家赋能的，反过来是给大家每个人能量，让你们做得更好，奋斗，做得更好，然后实现自我，创造价值。这是赋能的改变，是一个非常重要的思维的改变，思维逻辑的改变。如果我们领导都赋能，就说我给我的下级赋能，帮助你，为你服务。我们说医院为患者服务，职能为临床服务，上级为下级服务，什么叫服务？就是赋能。赋能这个观点我们15年前就已经提出来，只不过现在换了个词叫赋能，其实我们已经有了。怎么能帮助到每一个人？帮助我们下级？帮助到你的部门？杨治国你当总裁，我们集团怎么能帮助到你？这个观点是非常重要的一个观点，就是我们在制定我们的一些游戏规则的时候，要想到怎么给大家赋能，我们基本法是拿来用的，而不是来说的。假如说我们的某一项制度或者是什么东西或者过程，比如说会议或者什么，违反了这个原则，你就大胆说。你这个事没有给我赋能，你给我设卡，给我设限，影响我的工作，影响我的发挥，搞得我们不开心，你就把这句话来拿出来说。违反基本法，赶紧改。没有切身感，赶紧改。
（胡总：我打断一下，你曾经说了一句话，你有权利否决制度，说的就是认证制度不合理，有权利否决，你有没有权利去否决这个基本法？）
你说的这一点是非常重要的一点，胡银龙说的这一点是一个非常重要的一点，非常重要，就是因为我们的制度会有滞后性，我们说制度管，理制度最大是吧？谁也不能违反，制度是有，但是我们制度有滞后性，你改错也得花时间花精力，人总不能被尿憋死，是不是？所以我们这么多年执行过程中就是给了董事长一个说可以不按这制度办的一个权利，这样保证我们活人不要被尿憋死。这么做的发心和目的，就是我们按制度办，可是我们改制度都来不及，这个制度明显不合理，或者是很多时候我们要保持一些灵活性，相对的灵活性。那么我们说董事长可以特批，给个特批的权利。但是涉及到基本法，我在这告诉大家这个权我不要，不要改基本法的权利或特批基本法的权利，没必要，因为基本法都是概念性的东西，都是空的东西。它不是一个具体的东西，往往这种事情是涉及到具体的，比如那天李吾尔还讲了一个什么案例，涉及到几千块钱，说3000多块钱，我们要签廉政廉洁协议，没签，3000多块钱财务就不付，然后怎么办？要急着付钱，人家说协议是网上签的，根本找人签的就签不着，最后这个钱就付不出去。你看转了这么多圈为一件破事，你这按制度办，你就要签廉政协议。可是你这本身就是网上买的东西，谁给你签，你人都找不着在哪。你不签廉政协议，财务不给付钱，像这种事，就要特批一下说这个不用签。而我们基本法都不存在这些具体的问题，所以我说不论我们基本法还是我们国家的宪法、企业的宪法，这个是任何人不能改，不能修改的。所以你们可以拿这个来说，董事长你说，我们是赋能的是吧？你这个东西，你现在做的这个事儿，你这个制度没给我们赋能，然后我们很郁闷，你们把能量都耗掉了，拿这个来说话，基本法是大家来给我扣帽子的，你们互相也可以用它来扣帽子，这样让我们反省自省。
列了这么多道理，比如说赛马的原则，而非相马的原则，对人才赛马而非相马，这个非常重要的。是骡是马拉出来遛，而不是看。所以我们经常PK、竞争上岗，就是赛马而不是相马。
对人才的选育用留是每个管理者的重要的职责，人力部门是管理的拐杖不是腿。我还是强调这一点，什么是拐杖？什么是腿？能分清拐杖腿的区别的举手。很多人不知道是吧，这里解释一下，拐杖是别人的，腿是自己的，是吧？拐杖是借力用的，腿是自己起作用的。就是说对人才的选育用留是每个管理者必备的职能，是你的腿，你不能靠人力资源，你说选人靠人力资源。你给我招人啊，你没给我招人，我的绩效不好，你都不给我定个绩效，我的员工辞职。你不想办法劝她留下，这就是不合格的管理者。一个合格的管理者，这些事全是自己做，人力资源帮忙，事儿还是自己做。像我们东海是吧，我们都想黄石招一个总裁，不靠人力资源行吗？我跟人力资源谈了好几年了，他都招不着。我想了半天拐杖不好用，自己还得动腿。我去美国上学习班，去之前就想这群人里边，我的目的就是要招一个人，东海不知道，我说我去参加了学习班，要招一个人。然后去之前我把所有的名单搜一遍，这些人的年龄给我列一下，然后职称列清楚，从后往前看，年龄大的不看，小的往前看。 我这次去了，只要认识这两三个人，只要承诺来，把他找着，然后东海今天坐在这吧。人力资源就是拐杖不好用，还得用自己的腿，还得自己找，自己下功夫。真是这样的，觉得很传奇么，你只要功夫下到了，人就能找到。拐杖也得用，王少华是人力资源部管干部的，给我把通知单里面那些名单一列，要把这些找齐了也不容易。我拿这个案例，就希望每个领导都要像我这样，你想招人真要下功夫。我去美国八天，耽误多少事，对吧？就是为了想招人，但之后我还花了很多功夫，你功夫下了，时间长了，它总会有结果。功夫不负有心，就看你功夫下到了没有。
（李总：我问一个问题，医院的护士，普通的护士，是人力资源招聘还是护理部招聘？）
这个问题，看你这个干部的能力。你如果是个好的护士长，自己就能找到，很多护士长去别的科室去挖人，我们讲如果是个优秀的领导，他一定是两条腿，当你这领导不够优秀，你可能瘸了条腿，你还能走路，这怎么办？就靠拐杖。
（李总：那护士长会不会把自己近亲的人招进来。这是一个组织中最大的问题。）
这个问题如果组织健康的话不是问题，因为人力还在管理。
（李总：所以我刚问的问题是最主要的一个问题。我一直反对这句话，什么意思呢？ 人才管理，是管理者的职责。人力资源管理是人力资源部门的职责，人才管理和人力资源管理是两个概念。）
有效果比有道理更重要。所以我们看怎么效果好就怎么办，我们不拘泥于字面的这些辩论。假如说我们人力资源部是个特别牛的人力资源部，像华为的人力资源一样，你知道华为人力资源部有多少人？我们人力资源部多少人？如果说我们的人力资源总监，是一个一百分的人力资源总监，你可以把它当拐杖，你们都当一条腿的瘸子，可是我们人力资源总监不是一百分。
我们不纠结这些事情，怎么效果好，怎么做。人力资源，我们强调是拐杖不是腿，你想用拐杖可以，但是我强调，在座都是高管，一定要用腿走，不要用拐杖走，实在不行用拐杖，人力资源也提供支持，是吧？你说招个护士，指望护士长，你们都是一条腿，你指望护士长有两条腿吗？这不现实，可能就是瘸了腿，但是我希望在座的我们尽量要做到两条腿。但是实际上我放眼看去，两条腿的人还是不多，很多人还是靠人力资源。
PDCA这不说了， PDCA现在这是我们学习的非常重要的成果，大家都懂PDCA了。我记得哪年好像别人还给大家讲PDCA，好多人连PDAC是什么都不知道。现在大家都知道什么是PDCA了，道理在进步，效果怎么样？
可以越级汇报，不能越级请示。这个争论了很久了，逼着我写到基本法里去了，为什么？只有允许越级汇报，领导才能知道更多的东西，才了解到更多。你只要不越级请示，越级指挥就会少一点，越级指挥更不允许了，这是最基本常识的问题，越级指挥这件事为什么要往里写？越级指挥这件事，朱静波说的挺好，有效果比有道理更重要。越级指挥这是真是很难。一个领导，你要经常有意识地说不要越级指挥，但是还要有效果，才是真好。我们没有强调越级指挥，这也是我们基本法的高明的地方。你们争了就陷进去了，我们为什么不写这个越级指挥呢？我们真的很高明，我们强调有效果比有道理更重要，你非要说不许越级指挥，那越级指挥就是有效果，着火了，同志们赶紧救火，你非要说我越级指挥，那我火烧了怎么办？对不对？所以我们是很严谨的。但是你越级请示这是不行，越级请示什么意思？你直接问你上级的上级。我是不是要拿灭火器？你的上级自然会组织安排，你不是拿灭火器的，你是抬水的，不是拿灭火器的。我们说越级汇报和越级请示这件事，越级请示经常发生，但是这些年好多了。我不知道在你们身上怎么样，在我身上很少有越级请示，基本一有我会很敏感。王水要越级请示，我就批评他，他说陆志勇让他来的，是不是，王水？但是从我这里来讲，我会问清楚，我哪知道是陆总让他越级请示的，我认为他是越级请示，当他说是陆总让他请示的，然后我就给他一个越级指挥。但我如果不知道是陆总同意的，我不会给他越级指挥。你要准备越级的话，你中间这一级就没法干活了，是吧？而且你信息沟通会出问题，我觉得这是管理者最基本的一个东西，在这么基本的问题就不讲了。
[page]
在爱康制度最大，任何人不能超越。
咱们谈谈授权，在授权范围内，权利无限大，授权范围内权力无限小，这也是非常重要的，明白这一点的举手。无限小就是没权力。
监察体系，归集团董事长领导，我把这个为什么写入我们基本法。我觉得不管谁当董事长，也许我以后会辅导，但是我们监察必须由董事长直接领导，这是保证这条线是畅通的。为什么现在国家监察的有效，因为它跳过了地方的领导，直接归中央，这就是中国的监察体系。监察为什么现在有效以前没效，以前黄石的纪委书记归黄石书记领导，真的没有效果，现在黄石纪委书记直接归中央领导，基层的归省委领导，再往中央走，黄石地区地委管不着，这就很有效。我们监察也是一样，你们当地的大员们领导们都管不了监察，直接归我管，保障监察体系有效。
企业宗旨，关于基本目标就讲到质量和安全是爱康的生命线。什么叫生命线，质量安全。爱康云也有质量安全问题，并购也是质量安全问题。 所以质量安全是生命线。
讲到我们的核心竞争力，现在我们总结是我们的管理体系。还有我们今天开篇就讲了我们这么一群可爱的爱康人，大家都是宝。另外爱康三宝是爱康医疗健康管理体系的精髓，所以在这特别突出爱康三宝，可以解决一切问题。如果说基本法你还是记不住，不了解，你就了解爱康三宝就够了。爱康三宝是什么？诚信做人，发心做事，制度管理。就了解这个东西就够了。或者说你爱康三宝你也记不住，你就了解中间的一个发心做事。发正确的心，扪心自问，我是没有问题的，天地良心我对得起，就可以了。做任何事情，对得起天地良心发心做事就可以。如果你不了解别的，了解发心做事就可以了。
讲到我们的利润，因为我们做医疗的，我们没有利润不行。但是我们怎么看待这个非常重要。而最后一句话是最重要的，利润不是追求来的，是我们完善我们的产品的时候，自动从天上掉下来的。自动掉下来。他不是你追求到的，它是自动掉下来的。从哪掉下来？从天上掉下来。天上掉馅饼，说白了就是这样。利润就是天上掉下来。为什么天上会掉馅饼？是因为我们努力完善了我们的产品，你把这些都做好了，不要想天就会掉馅饼，你把患者服务好了，你把你的医生当好了，你把医疗水平提高了，天上就掉馅饼砸你。这是我20多年来做企业非常重要的一条体悟。其实我原来做房地产的时候，我就发现，你在做房地产的时候，发现开发商追求利润，但是我就发现利润不是这么追求。当我把我的小区设计的漂漂亮亮的，对吧？然后按我们设计图纸也不忽悠人家，保质保量地建好，最后一算利润已经就最大化了，利润已经非常好。所以当时我们开发楼盘的时候，设计图纸都批完了，设计都搞完了，我还把外立面重新做一遍，当时花了几十万，请了一个高手，我完全可以不这么做，但是我们真是要打造一个好产品。包括我们黄石建大楼的时候，我们黄石6号楼的外立面，我专门求我师哥，中南院总建筑师，人轻易不出手，五年没做具体设计了，亲自拿笔就画这个外立面。那么当你打造一个好产品的时候，利润就会从天上掉下来。所以你们想挣钱，无可厚非，钱是怎么挣的？钱是怎么来的？真的是天上掉下来，不是你我每天追求利润最大化，也不是价值最大化搞来的。我有一次跟那个武钢邓崎琳董事长吃饭，李培根校长一起陪着吃饭，他在席间有一句话就说我们做企业就要追求利润最大化，我们做的就是追求利润最大化。当时我就甩了一句话，原话不是这么说的，但是我音调口气就是这样的，这么大老板认识这么低浅。这么浅薄的认识，说做企业就是追求利润最大化。因为我们那时候每天在讲我们价值观，我们做企业是追求社会价值，自我实现。怎么样把患者服务好。那时候我就充分认识到，做企业如果说追求利润最大化，这企业就完蛋了。当时我说这是小学生的观点。你做这么大老板，是部级干部，每天讲追求利润最大化，股东价值最大化，做企业的，如果你追求这个目的，企业很快就完蛋。真诚告诉你，你要是追求股东利益最大化，企业利益最大化，这个公司很快就完蛋了。最后被抓起来了，是被抓起来了，判了十多年。这是追求价值最大化，追求利润最大化的结果。他不懂利润怎么来的。我们做企业20多年，我们真的知道利润怎么来的，从天上掉下来的。当你把你的产品做好，把服务做好，把你的事做好，你做基建把基建的事做好是吧，你组织开会把会开好，做手术的你把你手术做了，自然利润就好，人力资源把拐杖做好，自然就好了。这是非常重要的观点，讲那么多，可能回头大家都忘了，但是还是要讲， 因为这是我做企业非常精华的一个观点。我这句话你们很多人说要改，我就是不想改，我就写从天上掉下来。有效果比有道理更重要，说这句话不能写进基本法，认为太随意太草率，我说对，我要的就是这个效果，要的就是你们都看到了的效果，否则长篇大论写的文绉绉的，看了跟没看一样。我就写这么一句话，你们都认识到了吗？都注意到了吗？都提意见了吧？都在想吧？都在讨论这句话吧？有效果，我要的就是有效果。所以我们基本法要严格贯彻，行胜于言。
这个就是成长速度，上午谁讲到说标杆的速度？同行业对比，我们讲到了高于、达到或者保持同行业的平均增长水平和主要对手的增长水平，这就是刚才侯总讲到的，它已经放入基本法了。其实很多东西，教授总结的东西，其实我们在实践过程中已经总结，只不过他弄的更系统，我们的比较草根，但是内容就是这个内容。
价值的分配，我们有一系列的价值分配方法，包括职权、机会、信息、学习的机会。
比如说科主任，科主任就是一种职权，这是一种价值。所以我总说有时候你没必要给科主任那么高的待遇，你给副主任待遇高点才行，否则副主任全跑了。科主任本身你给他职权，那个职权就是一个价值分配，你还再给他更高的钱，把副主任赶跑了。应该反过来，比如科主任，50万，你给副主任80万，这不挺好。你不要给反过来，你科主任既给了钱，又给了待遇，又给了名声，全给了科主任，那副主任啥都没有，那还不人家一挖就走。 所以职权也是一种价值。是吧，李丽岩？叫你院长，就是给你职权，这也是价值，谁也挖不走你。我们今天有来开会的机会，你们得到分享我20多年的成功经验的机会，这也是一种奖励，是吧？这也是价值，这是给大家价值和赋能啊。因为你们都是领导，所以大家在讨论分配的时候，你们考虑员工分配的时候，这些都要考虑。很多老的观点有问题，我科主任为什么就比副主任待遇低，他有牢骚，但是你说让他走，他还不走，因为他知道科主任的价值，出去有面子。往往就是两个人争科主任，为什么一个人争上科主任另一个人就辞职了，为什么呢？价值不平衡，我们俩差不多是吧？你把他当成特殊，那给他了更高的待遇才会有道理。所以我们要把这个用好，为什么我们爱康这些年科主任辞职的好像没有，我印象里没有。这也反映出我们科主任的这个价值没有利用好，你既给他高薪又给他高的位置这个附加值，他当然不辞职。辞职的都是副的，都是底下那些中高层，比如说刚提拔了副主任，他当不了科主任就走了。像这样的人应该给他高待遇。不要给科主任那么高的待遇，因为你给他科主任这个位置本身就是钱，就是价值，名也是价值，就是我们利益分配，职权、机会、信息也是价值。所以我们要把思路打开。我们遵循绩效结果为导向。提到赛马跟相马的问题，我们做的还不好。
基本经营政策，我们强调管理和业务。我们医院里面为什么要设总裁跟院长？近期我们还做得不太好。我们现在正在探讨是不是总裁跟院长能像部队的司令跟政委一样，这样的设置。现在基本都是政委听司令得话，院长都到哪儿去？总裁来参会，院长没来。我们真的应该想，把院长的地位怎么提高一下。因为我们一定要重视医疗质量，要强化院长的地位。我们院长跟总裁这种设置，就是司令跟政委的设置，这两条业务线的管理层都要抓，都要立。可是我们中国人就都喜欢一个人说了算，想来想去，还是让总裁说了算。如果有一天我们让院长说了算，总裁听院长，我觉得我们可能会更上台阶。
患者满意度我们这几年做得很好，也利用的很好，我们非常重视患者满意度。去年我们黄石做的非常好的一个患者满意度的整改。鼓励创新，科学验证，包容失败，我刚才说的更刺激一点，鼓励犯错误，中国人要把自己的话说的更刺激才有效果。
关于市场的定位，讲到医院讲到我们集团的市场定位，是业界最佳的大健康服务提供商。没有定位成医院。我们不是说定位什么医院，而是我们定位一种大健康服务提供商，这也是我们的战略。
我们上次是去约翰霍普金斯，我去学习的时候，这个感受特别深，约翰霍普金斯有一千多张床，但是人家有5、6万人。他们整个是个医院，但是围绕着医院有6万人去给干事，我就想这些人干什么？我就让侯杰给我介绍了免疫学教授帕特教授，也去过我们公司，很有名的教授，我上课期间我就拜访了教授，去跟教授聊，我说你多长时间在医院？ 他说一周只有半天时间在医院，其他时间全是干别的。而且教授有自己的公司，自己还有上市的公司，我一听我知道了，这6万人都在干什么，都是围绕着医院干其他的。回来我就想我们也应该这么干，我说搞那么多床位干嘛，我们围绕着我们医院的床位干其他的事。美国为什么先进？梅奥也是一千多张床，也是五六万人，他们都是围绕着医院，把医院当成一个平台、一个孵化器，跟我们现在做的是一模一样。其实你看同济也是这么干的。我问了同济医院，他们很多专家什么搞科研什么的。包括马丁是吧，马丁一周在医院待几天，搞科研、做论文、教学，这都不是医院的业务。所以我说我们是大健康的提供商，围绕医院做大健康，我希望什么时候能开会，我们的股东有一半都是跟医院没关系，那就好了。现在我们百分之九十九和医院都是相关的。
服务战略，组织原则，这讲课还挺累。十年前同济找我去讲课，兴致勃勃去给他讲了半天，半天下来我就不行了，然后给我钱，我不要，给我一千块钱讲课费，我死活不要，再也没找我讲课，我受不了，挺佩服老师。这里面提到了我们组织原则，信任、简单、透明，非常重要。我也是这么做的，我就是信任，我就让大家干。简单，我很简单，我这人很简单，你跟我交流，你就知道我。你简单了就很快乐，但简单不等于粗暴。说到透明，刚才马丁教授的代言人陈总跟我们说，真没想到我们股东会会把什么那些数字拿出来给大家讨论，然后大家提问题，让我们很震撼，你竟然敢把这些数字这么拿出来搞。我们的原则是透明，有什么好怕的，对吧？ 是什么就是什么，他们把那数字拿出来之前根本没问我，我也不知道，你拿来的东西不让我看看就拿出来，我也好多问题问你但没好意思问。不过我信任，所以我信任你们做的没有问题，所以信任非常重要，信任就让我们之间的成本降到最低。互相信任，让我们的成本降到最低，让我们工作变得很简单，很容易做。有这个感受实际工作中感觉都很棒。你不信任一个人，你还想用他，累死了。信任是非常重要的，互相信任。有的人说你看我信任我就吃亏，真的，你要是信任的话，往长线看，一定不吃亏。你们可能有上当受骗的经历，或者是信任造成委屈自己，有由于你信任对方，给自己造成损失这样一种悲伤的一些经历啊，都有，对不对？因为印象太深了。实际可能一百件事有一件是这样。但我就记住那一件，因为它确实让人很难受。你有99件你信任，最后结果很好，就过去了，你没有留下记忆。实际上你要是理智的看这个问题，就会发现，信任一定是最好的。可是你们总觉得为什么我信任了半天我还是这样？因为那个经历对你印象太深了，我就说1%的这样的经历让你记了一辈子，结果影响了以前的决策。你想想1%可能都不到，由于你信任造成了一个不好的结果，1%都不到的这样一个事儿给你留下了深刻的记忆，导致你不愿意相信。其实你再仔细想想，99%你信任的结果都是好的，对吧？只有1%都不到信任的结果是不好，因为那1%你就改变你的行为。所以我们强调信任，非常聪明的一种选择。你信任别人最大的受益者是谁？这真是聪明人都在这儿，你信任别人最大受益者是你自己，你多轻松，同意的举手。都是很有智慧的人，所以我们写到爱康基本法里，重点解释一下。
[page]
讲到项目制，刚才那个项目制，我们要把项目主推搞好，我们最近主推项目制，力推项目制，项目制管理。因为我们整个管理体系像网一样编织的，包括我们专项任务都是项目制，以后项目制考核项目负责人对吧？每个项目组的组长单向的激励，单项目考核，还是要把这个事弄好。
组织设计的扁平化，效率高，一定要注意这个问题，少设领导。所以基本法要讲真得讲一天。今天没时间了，后面讲重点。来讲员工投诉，员工对上级的投诉，我们刚改过一个投诉制度，这个办法大家觉得怎么样？员工投诉制度怎么样？ 觉得OK的举手，不行再改。投诉了没人管，那不行。
强调在报酬与待遇上坚定不移的向奋斗者倾斜，不是向当官的倾斜。当然领导必须是奋斗者，并不是领导全是奋斗者，领导一定要是奋斗者，但是并不是所有领导都是奋斗者，强调绩效考核要发挥作用。
我快讲完了，你给大家每人发个小纸条，然后我们不记名投票，打勾打叉，你们打叉的话，我们就接着改，没什么大不了的，好吧？打钩我们就过，打叉我们就接着改。因为这个基本法是非常重要的。我们一般重要的事情都是匿名投票，都是不记名投票，发现了吧？我们的一直来的原则，一般都是不重要的事情举手算了，重要的事情那都是要不记名投票的，包括选股东都是不记名投票。我们董事会选出你们几个预备股东都是不记名投票的，我都搞不清谁把哪几个选上，是为什么我都不知道，等我上趟厕所回来了，已经下去一堆了，我说就剩这几个啦？
大家认为基本法可以通过，你就打钩，如果你认为不行还要改，就打叉，咱就回去再改，都没关系，你们要打叉的话，咱就再接着改，因为这是我们对我们来讲非常重要的宪法。然后监察或者监事会负责收，等我讲完再打，别现在打。
爱康以数据作为管理评价的决策依据，重视数据，我特别强调管理者用数据来说话下面我要开人力资源会，还有监察会，你们都要拿数据说话，胡银龙，拿数据说话，马上要开你的会。
PDCA是我们爱康人人必须要学会的工作方法，必须要学会。这里边月度检讨制度，你看你写入基本法很具体，我们就要执行，月度检讨，一切归因于己。当时老陆来了，就说你一切归因于己，我就不觉得一切归因于己，你这一切太绝对了。我们争论了半天，后来我们通过学习，最后就让大家都接受了，就是要一起归因于己。有效果有道理更重要我们有效果就行，对吧？当然大家经过一切归于己，进步了提高了，是吧？内心渐渐变得更舒服了，是吧？然后范华跟我讲，你看我一切归于己了以后，我跟我儿媳妇的关系搞好了，效果好。当你一切归于己的时候，你心情是不是会变得更好？所以我们讲一切还是有道理的，有效果。
质量管控，你看整个我们集团基本法还是很健全，从文化讲到质量体系，医疗质量的保证，提到了DRGs，提到了多学科会诊。全面预算管理，这也是我们陆总打造的核心竞争力。我们就交由企业打造我们未来核心竞争力，一个是陆总，负责打造全面预算管理的核心竞争力，翟冕负责打造计划管理和知识管理的核心竞争力。随着时间的推移，你会发现我们这个事情做得非常有效。现在计划管理已经做得越来越好了。
监察是我们这些年来建立起了有别于公立医院或者其他公立单位的一个非常重要的一个体系，也得到了全体员工的信任。经常是向监察举报什么事情，监察得到线索，然后查下去。我问监察是谁举报的，竟然都不告诉我，到现在为止没有告诉我一个举报人，他连我都防了，我也不知道谁举报。反正你们查出东西来，我知道肯定是有人举报的。但是他用这个方法让我们全体员工对监察产生无限的信任，有效果就好。不跟我说算了，有效果最重要。实践是检验真理的唯一标准。
基本法两年修订一次。我们这次如果通过，两年以后，不到两年，一年半就要组织修订。我们这次搞完以后，我们要展开基本法的宣讲和学习。大家每人讲一段，要真正让大家领会，全员培训，宣讲基本法也是非常重要的一个统一思想的过程。我们真要把这个基本法落地也是很不容易的事情。
非常高兴，也很不容易，这个基本法内容真是博大精深。
董事长在股东大会上对《爱康基本法》的解读
2019年6月14日
