一切皆有可能(一）

        今天，我们开的是股东会，作为股东，我们要坐在一条板凳上来思考问题。作为股东，大家最关心的是什么？投资回报，企业发展、股权价值……这些说的是一件事，发展和收益。作为股东，我们坐在这，讨论公司未来的发展和股份的受益，我们的未来和回报。
        这几天大家跟我分享了很多，但大部分不是股东该想的问题，而是管理层该想的问题。大家具有不同角色，想的问题是不一样的。作为股东，对公司发展的信心和未来是最重要的。大家关注的应该是公司的整体和未来，不是现在。大家都知道买股票买的是预期，是未来的回报。为什么股东会花更高的钱买你的股票？因为看好企业的未来。我们公司2000年的时候收购一家福建的公司，上发审会，当天一共4家企业上会，最后有一家没上成，另外三家都上了。现在看来，上市的三家里有两家已经退市了。作为股东，买公司股票看好的是未来而不是现在，公司的价值是由未来决定的。同样是今年赚了1块钱的公司，有的公司价值是10块，有的是100块，为什么？这个问题需要大家好好思考。
        大家都是股东，持有公司的股票，未来也许会持有更多，大家必须考虑的问题：公司股票怎么值钱，怎么值更多的钱，怎么在未来十年翻三百倍。我们现在以公司的形式做医疗行业，全世界有很多我们这样的公司，大家有各自不同的发展办法。我们的发展办法是什么？我们应该走哪条路？
        作为股东，我们应该怎么做，希望公司怎么发展？大家要站在股东的角度思考问题，才能拿出高层次的解决办法。就像黄石医院评三甲一样，不是我要做，不是李丽岩要做，是所有人都要做才能做好。上市也是这样，这要是大家共同的愿望，大家共同努力，这事才能做到。任何公司的战略都是走出来的，干出来的，我们要把远期战略问题，中期上市问题，短期经营问题结合起来，这才是股东该想的事。
        我们承载着特殊的使命，怎么才能不每天想着追逐利益，却又能得到利益？我们公司就像一辆往前快速行驶的战车，我们在座的是零部件的一部分。一部车有发动机、车轮、制动系统、方向盘、座椅、润滑油、外壳……每个功能是不一样的。医生是治病救人的，经营管理层就是赚钱的。发动机承担往前跑的职能，座椅不可能也承担。我们的医院有很多部门承担不同的职能，今天来的都是为这部战车加油的。我们不能片面的看每个人的角色，我们要保证这部车稳稳的高速的行使，每个人都要发挥自己的作用，不能乱来，要适度。我们可以对科室强刺激，但强刺激后还能不能在正确的跑道上跑？出现问题能不能有能力及时制止？听说今年上半年武汉普仁医院被罚了一个亿，他们的发展很快，但管理出了问题，挣了不该挣的钱，偏离了方向。凤凰集团2005年在大连的一家医院因为医保问题被直接关停。
        发展中我们要解决的问题非常多，在座各位非常重要，我们在往前跑的过程中危险随时存在，既要快又要稳，那赛车每个零件都不能出现问题。期待着我们能够跑的又快又好。希望大家发言时时刻提醒自己，我们是股东。大家发言时要说至少三遍“作为股东”。
        大家刚才听了吾尔总的报告有点沉闷，因为不是一个靓丽的业绩。大家作为股东就是要解决这个问题。黄石做到4个亿了，利润还不如2亿时多，这2亿的收入利润哪里去了？我们回头看湘雅、北大等大医院，他们收入是我们的十倍，但不见得有利润，为什么?管理不到位。资本市场认什么？认利润。资本市场的股东不是管理层，买咱们股票就是要挣钱。我们不能做成公立医院，那是死路一条。要上市，又想做成公立医院的样子就是死路一条，即使做成了同济也不值钱，因为同济不产生利润。我们要上市，必须要做到资本市场认可我们。资本市场会问，你做4个亿干嘛，2亿利润更高。在座的大家每天看的都是公立医院，也是从公立医院出来的，脑子里想的都是公立医院的做法。我们要独立的思考。新加坡伊丽莎白医院就没有梯队人才建设，没有三级查房。我们要打破固有的观念，不破不立。要把公立医院的做法扔一边去。约翰霍普金斯医院是非盈利的，1200张床，5万多人。这些人都在干嘛？大部分人都在做关于盈利的事。HCA是另外一种做法，不断的收购整合卖出。我们要想盈利，必须有自己的盈利模式，要有高度，在大局的观念思考，既符合我们的价值观，又能让我们的战车有盈利的美好前景。既要对社会做贡献又要盈利，形成良性循环。站在大局思考问题，然后落地执行。这个盈利模式是探讨出来的，走出来的，不是天生的。我们应该摸索出什么样的方法，大家作为股东要协助思考，这才是做业绩的最佳方法。华夏幸福董事长王文学99年开始做房地产，最早在外地做小楼盘，现在环北京周边60%的土地都在他手里。很早以前他就看清了要在北京周边拿地，而不是在北京拿地。大家只看到他现在的成功，没看到他当年的布局。我们要想增收，一定要从宏观角度、大局着手。为什么打工皇帝一年能挣几个亿，因为人家做的事的价值能顶千军万马。我们的价值如何体现？做出有价值的事就能一个人顶千军万马，而不是跟在千军万马后跑。
        我们的利润哪儿来的？增收加节支。最大的增收是战略性的增收。人际关系就是生产力，大家花了多少精力来重视？我们跟同济的合作，是我从05年开始建立的关系。在中国，生产力的90%是人际关系。启迪控股的董事长王济武十一期间去云南旅游，5天见了7个政府的书记，说明什么？知道我们为什么比人家差么？人家都那么牛了，假期还见书记。书记都那么牛了，假期还不休息，来见王济武。咱们的假期都在休息，有机会都不往上上。我假期4号回国，到8号见了6个董事长。但咱们公司不能把这些都靠在我一个人身上。我们太不重视人际关系了，但人际关系在中国是第一生产力，没有这一块在中国增收谈不上。大家一定要有大局观。战略的大局观、人际关系的大局观。
        节支其实很简单，比增收简单多了。一个问题，假如这东西是你们家的，你是不是这样做？中国改革开放三十年，节支最成功的就是包产到户。劳动力解放才有后来所有的一切。科室买设备要像是自家买设备，还用咱们论证么？自己就反复考虑了。归根结底，加强切身感就能节支。医院的钱是怎么挣的？是一点一点积累起来的，每个节点损失一点点，利润就没了。要实现利润必须加强切身感，让每个人去做节支的事情。
        所以我们增收靠大局观，节支要提高切身感，落实到人。
        好的企业都有非常强的执行力。这些年我有所松懈，执行力大幅度下降，改变从自己做起。执行力的背后是要冷酷无情。
        董事长对上市的表态：
        1. 严重提高执行力，用一切手段提高执行力！
        2. 全方位彻底改变我们公司！
        3. 上市一定要上的，上不去董事长引咎辞职，把股票分给大家！
 

 2017 年 10 月 13 日
 董事长在股东会上的讲话