这些年我们很重视战略。我们找到了14年到16年的战略，我一看，战略和执行措施制定的很细致。但在座的每个人都对这个战略印象模糊。制定的时候研究了，定完了就挂起来了，执行的并不好，这就是我们的问题。包括这次大家提出的各种意见，都是要求对战略方向明确。
第一，我们不是没有战略，而是缺乏对战略的宣贯。不宣贯，大家的意志就不坚定。下一步要不断的把集团和医院的战略宣传、研讨、调整。调整的过程就是不断明确方向的过程，就是宣贯的过程。视线一旦受阻，就失去了方向。我们要不断的明确方向。宣贯的方法，每个医院包括集团，至少开两次宣贯和反思、复盘、调整会议。
第二，在反思过去三年战略的时候，为什么完成的不好，在执行的过程中切身感不够强，导致战略执行也行，不执行也行，而不是大家卯足了劲想各种办法去完成战略目标，没有做到这一点。我们定战略的时候，要把战略方向和高管的切身利益紧密的结合在一起，加强战略的执行力度。定战略要结合自身实际，难道自身实力不会变，资源不会整合的更好么？所以归根结底还是执行力，还是切身感。切肤之痛就会做出反应了。这次普华永道进来，通过合伙人制，通过机制的调整，把战略和每个人的切身感加强，最终战略才能实现。很简单的例子，我们的战略里明确的写出岳阳要搞妇产专科，但战略制定后大家还在反复讨论要不要做老年专科。有切身感才能落地，执行才能坚决。战略原则上没有对错，执行更重要，执行的过程中可以对战略微调。强有力的执行力的保障就是制度管理。不能因为个案变相逃避制度或质疑制度，没有制度管理一切都是空谈。制度管理的保障是监察文化，这是不容置疑要坚定执行的。我们要保留以前做得对的好的，坚持不动摇，同时加强切身感，让我们的战略得以落地，这样集团才能稳扎稳打的发展，不会变成空中楼阁。
2017年6月10日
董事长在高管学习会上的讲话
