现在中国的大公司都是疯狂发展，野蛮发展，没有任何一家是精细管理。每家大公司里面矛盾多得很，就说华为，从华为辞职出来的人有多少，全世界各地到处都是，在北美我就碰到华为的北美地区的总经理，很厉害的一个人，也辞职，这很正常。但是华为照样发展。华为速度快，发展的速度能解决很多问题，很多问题在发展中解决。中国一旦发展的速度慢下来，社会的矛盾就会激化。为什么中国这些年社会潜在的问题多得很，民主、民生、法制啦，这些致命的问题，为什么没有爆发？就是因为中国发展速度太快了，大家的生活质量明显好了，所有的问题就被掩盖起来了。一旦发展速度降低，问题就会突显。
西方速度为什么降低了呢？民主、平等、自由严重影响了经济发展的速度。我们公司这些年发展速度是很快的，但还是有点追求完美的倾向。从我开始，从上到下，都有这个问题。其实我们做的医疗行业，是一个循环往复的过程，可以允许我们不断的试错，试错成本比较低。一个诊疗的周期比较短，医生也在试错中成长。而房地产一个项目要是定位错了，这个项目就改不了了，只能等几年以后启动另外一个项目再改正，医疗行业试错周期超不过半年，但是我们要快，发现问题迅速解决。但我们在这方面做得不好，发现问题解决的速度太慢。安排一个专项任务，解决的周期太长，一个月能解决的事，一拖就是半年。其实还是最后那一个月做，也不是做了半年，就拖。怎么解决速度的问题？从我做起。以后批复的文件，如果批复周期过了，仍然没有批复下来，就视同同意执行，流转到下一个节点。监察出个会议纪要，批复周期按制度规定。超时批复的流转至下一个节点的同时对责任人进行考核，由翟冕安排落实。
我们现在有很多方法，不容易做到知行合一，比如NLP的12条假设就很难做到。我的方法就是把知行分开，人为地从一个宏观的角度去分开。比如从集团的角度知行合一，在集团内部知行分开。原来任正非讲的，高层去知，基层去行。一个人知行合一不容易做到，但一个集团知行合一就很容易做到。集团有的人负责知，李吾尔负责知；有的人负责行，杨治国负责行。行的人不要管知，知的人直接安排行的人去做。为什么要强调执行力，其实就是知行合一的结果。
执行力为什么这么重要，虽然我们知道，难的是做到，天底下最难的事就是知道且做到。我们集团成立了战略委员会，战略委员会研究知的问题。任正非也讲：用高层的脑袋，用基层的手脚。李吾尔要全国各地去跑去看去学。科室层面，李吾尔学回来的东西，你得照着干。有的科室说这么干不行，不行也得干。因为你是负责干的，他是负责知的，这样知行在公司内部就合一了。你非要说你知得不对，那他知得不对，你去知一知。李吾尔学习完了回来把院长拉去学一学，再把科主任拉去学一学，学完了回来再干，这当然也是一种方法，但是速度太慢。所以我们从集团到医院的分工，整体的方向是：集团负责宏观，医院负责微观；集团负责指导，医院负责执行。在集团内部做到知行合一。所以办公会是总参谋部，应该把你们的视野放出去。每天知的不去知，行的不去行，就乱了。
前几年公司做股票的时候，就用这个办法解决了知行合一的问题。炒过股票的人最有感受，炒股的人往往后悔，说要买的时候没买，说要卖的时候没卖。我有个同学是一个特别优秀的股评家，每天发表的股评文章很准。我就找到他说：“我拿点钱，我们一起炒股得了。”他说：“好啊，我做股评也挣不了几个钱，你拿钱我们一起炒股票，肯定大赚。”结果一炒股票，赔得一塌糊涂。我说你写股评这么准，自己干怎么就不行了呢？后来一总结，就是知行合一的问题。他说，我没炒股票之前，我的股评准得很，我知道。炒股票以后我也知道，就是没做到。我都看准了就是没买，我都看准了就是没卖。
后来我跟王明哲做投资的时候，我说这种人只知道做不到，做的时候自己都混乱了。我们自己做，王明哲负责行，我负责知，把知行分开，各干各的事。07年股市高点的时候，我正在球场打高尔夫球，我一看手机，股市要出问题，要爆跌啊。我看这趋势不行，离收盘还有半个小时，我给王明哲打电话说，把所有的股票抛出，清仓。王明哲说那不行啊，我们持仓量很重，很多股票要打到跌停板，我说跌楟板就跌停板。我把电话一挂，接着打球。打完球给他打电话，王明哲带着哭腔告诉我：老板，我们全卖啦！好几个股票都杀到跌停板。我想卖了就卖了呗！那时候是5200点，第二天又涨了5%。事实告诉我们那是历史的高点，后来一直跌到了1300点。我们避免了一个巨大的损失。
